Обновите браузер
Чтобы сайт работал корректно, обновите ваш браузер Unknown
IN ENGLISH
Название компании, адрес, телефон, сайт, домен, ФИО руководителя, совладельца, доверительного управляющего, ИНН, ОГРН, ОКПО, БИК

"Денег нет?" или как бороться с неплательщиками

В издательство "Питер" вышла книга, обязательная к прочтению всеми, кто ведет переговоры с должниками и нередко слышит от них: "Денег нет!", "Ваш товар не продался...", "Позвоните на следующей неделе...".

Книга известного бизнес-тренера Дмитрия Ткаченко "Работа с дебиторской задолженностью" описывает пошаговые технологии и алгоритмы для профилактики возникновения долгов, оценки контрагентов и работы с ними на разных стадиях существования задолженности (от краткосрочной до безнадежных долгов). При этом речь идет не о теоретических соображениях, а о практических приемах, конкретных бизнес-кейсах, интересных психологических наблюдениях.

Отдельные главы книги посвящены профилактике возникновения просроченной дебиторской задолженности, причинам ее образования, этапам работы с дебиторкой, методам оценки платежеспособности контрагента, кредитной политике предприятия, типологии должников и тактике работы с ними, переговорам, методам воздействия на должника.

Много внимания автор уделяет предварительному сбору информации о платежной дисциплине и финансовой благонадежности потенциального партнера (а это как раз помогает компании избежать неприятных финансовых последствий). Такую информацию можно найти в различных базах данных – как государственных, так и платных.

Нам приятно, в число полезных инструментов для борьбы с долгами автор включил наши сервисы "СПАРК" и "СПАРК-Мониторинг платежей". "СПАРК", по мнению Д.Ткаченко, отличается от других баз прежде всего оперативностью обновления данных и регулярным появлением новых источников. "СПАРК-Мониторинг платежей", система обмена платежной информацией и мониторинга клиентского портфеля, показывает, насколько своевременно компании погашают текущую задолженность. С помощью этих данных можно быстро сделать вывод, будут ли проблемы в работе с потенциальным партнером. Эти ресурсы помогут компании построить защиту от долгов и систему коллективной обороны от неплательщиков, считает Д.Ткаченко.

Книга Дмитрия Ткаченко будет полезна представителям коммерческих служб — руководителям отделов продаж, коммерческим директорам, директорам и собственникам бизнеса, менеджерам по продажам.

Отрывок из книги

ГЛАВА 7
ПРОФИЛАКТИКА ВОЗНИКНОВЕНИЯ ДОЛГОВ В ХОДЕ ПЕРЕГОВОРОВ

Информация, полученная на стадии оценки контрагента, важна для ответа на принципиальный вопрос: стоит ли нам начинать переговоры с данным клиентом и какова вероятность возникновения задолженности? Кредитное решение — всегда баланс между риском, который компания готова на себя взять, и коммерческой выгодой, для получения которой совершается сделка.

Если в ходе оценки компании мы приходим к выводу, что существуют значительные риски возникновения долгов, отгрузки могут быть осуществлены только на условиях предоплаты или при предоставлении обеспечения, именно с этими предложениями мы и выходим на переговоры. В случае, когда контрагент отказывается принять наши условия, мы отказываемся от сотрудничества с ним, продолжая вести мониторинг и поддерживать контакт. Ведь ситуация может измениться.

Иногда используются промежуточные решения. Например, сотрудник крупного фармдистрибьютора рассказал мне, что у них в компании действует жесткое правило, согласно которому только после трех месяцев работы по предоплате он может принять решение о переходе с клиентом на отсрочку платежа.

По практике, с клиентами проблемной группы имеет смысл начинать переговоры не с вопроса отгрузок, а с вопроса оплат, сразу демонстрировать владение информацией об имеющихся или прошлых долговых проблемах. Так, в моей личной практике и практике продаж участников моих тренингов хорошо себя зарекомендовал прием «сразу о главном». Его суть — начать встречу с обсуждения проблем, которые раньше были у потенциального клиента, по результатам первичной оценки отнесенного к категории «неблагонадежен», и которые могут возникнуть в случае сотрудничества. Например, если на сайте арбитражных судов вы обнаружили, что с вашим потенциальным клиентом недавно судилось ООО «Лютик», начать встречу, после всех положенных расшаркиваний, можно с вопроса:

— Иван Иванович, как нам с вами выстроить отношения и какие вопросы обсудить, для того чтобы в нашем сотрудничестве не повторилась ситуация, возникшая у вас с ООО «Лютик»?

или

— Как ваше текущее судебное разбирательство с компанией «Лютик» может повлиять на своевременность оплат по нашему контракту?

Первая реакция участников многих моих тренингов в ответ на предложение данной техники — непринятие:

— Он же может психануть и обидеться, вообще отказаться от переговоров!

Да, может. Но по практике, подобная реакция наблюдается у 5–7% оппонентов. Большая же часть «Иван Иванычей», которые до этого смотрели на менеджера по продажам как на очередную назойливую муху, отнимающую их время, вдруг начинают ерзать на стуле, демонстрировать признаки неуверенного поведения и что-то мямлить в ответ про «срыв обязательств с их стороны», «они первыми начали» и т. п. Или начинают задавать вопросы об источниках информации. В ответ нужно прямо сказать:

— Я придаю большое значение данной встрече, поэтому, готовясь к ней, я проанализировал большое количество открытых источников, в том числе сайт арбитражных судов, на котором в открытом доступе есть информация обо всех прошедших и запланированных судебных процессах.

Таким ответом вы подчеркиваете значимость для вас встречи и демонстрируете, что готовились, а не просто залетели с «шашкой на лихом коне». Еще, что крайне важно, вы показываете, что информация не является инсайдерской, что вы не шпионили и не прибегали к незаконным способам сбора информации, а получили ее из открытых источников.

Цель данного приема — разорвать шаблон, увести встречу от стандартного сценария и перераспределить роли. Перевести руководителя из роли «сытый скучающий кот, которому ничего не надо (есть поставщики, всем довольны, ничего не хотим менять)» в любую другую, в которой ему будет менее комфортно: «нашкодивший кот», «кот, который раньше шалил, но теперь исправился» и т. п. Очень важно после изменения ролевых позиций не «добивать» оппонента и не развивать тему. Если он начал говорить о том, что «они первыми задержали поставку», следует кратко подытожить:

— Иван Иванович, я понял, что для вас своевременность поставок является одним из важнейших условий сотрудничества и, со своей стороны, приложу максимум усилий, чтобы соблюдать все условия поставки. А теперь я бы хотел... (задать несколько вопросов, узнать, по каким критериям отбираются поставщики, и т. п.).

Цель достигнута — вам удалось перераспределить роли, выделиться из тьмы безликих менеджеров по продажам, действующих как роботы по одной схеме, продемонстрировать серьезную подготовку. Теперь — к делу!

Более острый вариант развития диалога, при котором мы сразу расставляем точки над «i», — прямой вопрос, готовы они работать по предоплате или с предоставлением обеспечения. Такой вопрос надо смягчить словом «если»:

— Иван Иванович, если предложение, с которым я пришел, покажется вам и,нтересным и выгодным, есть ли шанс рассмотреть возможность работы по предоплате или с предоставлением обеспечения?

Если оппонент говорит «нет», вам решать, продолжать разговор или с учетом того, что данный контрагент попал в группу «неблагонадежен, высокие риски» и с ним можно работать лишь по предоплате или с поручительством, встать и уйти, не тратя зря свое и его время.

В ходе тренингов участники часто спрашивают: «Что делать, если эта тема вызвала резко негативную реакцию оппонента?» Например, можно использовать речевой модуль:

— Иван Иванович, ваша организация значима для меня как потенциальный клиент, поэтому я уделил особое внимание подготовке и анализу первичной информации. Но если мы с вами не достигнем принципиального согласия по расчетам, какой смысл тратить время на согласование прочих условий?

Если захотите смягчить разговор, переключайтесь на нейтральную тему, которую оппонент с высокой долей вероятности поддержит: производственный цикл, периодичность потребности и т. п.

Повторюсь, данный прием очень простой, но эффективный для работы с компаниями, при первичной оценке получившими статус «неблагонадежных».

Выше мы разобрали приемы ведения переговоров с неблагонадежными клиентами. Другая группа находится на противоположном полюсе оси «ненадежен — надежен». Это клиенты, получившие высокую оценку как надежные партнеры, у которых риск возникновения задолженности крайне низок. В ходе переговоров, предшествующих заключению договоров с клиентами данной группы, следует проговорить сроки и условия предоставления отсрочки платежа, получить от оппонента подтверждение, что вопросов и возражений по этой стороне сотрудничества нет. Не нужно сильно давить при обсуждении данного вопроса, но не стоит и его опускать — надо расставить точки над «i».

Между двумя названными полюсами шкалы «ненадежен — надежен» расположена самая сложная для работы группа — потенциальные неплательщики, те, кто вызывает опасения в благонадежности, но кого забраковать и отнести к категории «неблагонадежен» рука не поднимается. В эту группу попадает подавляющее большинство клиентов. Если им всем отказывать в кредитовании или выставлять требования по предоставлению обеспечения, можно быстро остаться вообще без клиентов.

Важно попытаться понять логику поведения потенциальных неплательщиков. В российских реалиях просрочка может быть связана с банальным нежеланием покупателя платить вовремя конкретному поставщику («этот может подождать»).

ПРИМЕР ИЗ ПРАКТИКИ

Посмотрим на платежную дисциплину крупного ритейлера, данные по которому есть в системе «СПАРК-Мониторинг платежей» Сопоставив столбцы «Отрасли поставщиков» и «Платеж оплачен в срок», мы видим, что ритейлер очень по-разному (и явно неслучайно)работаетсосвоимипоставщиками Например,поставку кондитерских изделий он почти всегда оплачивает своевременно, а бакалеи или бытовой химии — с задержкой (табл 6 3)

Если вы знаете об аналогичном поведении компании-плательщика, нужно позиционировать себя так, чтобы у нее не возникло желания отправить вас в группу тех, кто «может подождать».

Можно ли предпринять какие-то шаги на стадии ведения переговоров, чтобы повысить вероятность своевременных расчетов именно с вами? Да. Для этого нужно стать приоритетным поставщиком, понимать: ситуации, при которой у организации «вообще нет денег», — редкость, чаще всего «нет денег для всех». Приоритетные поставщики — это те, для кого деньги находятся в первую очередь.

Рекомендуем!

Ссылка на книгу в электронном магазине