"Денег нет?" или как бороться с неплательщиками
В издательство "Питер" вышла книга, обязательная к прочтению всеми, кто ведет переговоры с должниками и нередко слышит от них: "Денег нет!", "Ваш товар не продался...", "Позвоните на следующей неделе...".
Книга известного бизнес-тренера Дмитрия Ткаченко "Работа с дебиторской задолженностью" описывает пошаговые технологии и алгоритмы для профилактики возникновения долгов, оценки контрагентов и работы с ними на разных стадиях существования задолженности (от краткосрочной до безнадежных долгов). При этом речь идет не о теоретических соображениях, а о практических приемах, конкретных бизнес-кейсах, интересных психологических наблюдениях.
Отдельные главы книги посвящены профилактике возникновения просроченной дебиторской задолженности, причинам ее образования, этапам работы с дебиторкой, методам оценки платежеспособности контрагента, кредитной политике предприятия, типологии должников и тактике работы с ними, переговорам, методам воздействия на должника.
Много внимания автор уделяет предварительному сбору информации о платежной дисциплине и финансовой благонадежности потенциального партнера (а это как раз помогает компании избежать неприятных финансовых последствий). Такую информацию можно найти в различных базах данных – как государственных, так и платных.
Нам приятно, в число полезных инструментов для борьбы с долгами автор включил наши сервисы "СПАРК" и "СПАРК-Мониторинг платежей". "СПАРК", по мнению Д.Ткаченко, отличается от других баз прежде всего оперативностью обновления данных и регулярным появлением новых источников. "СПАРК-Мониторинг платежей", система обмена платежной информацией и мониторинга клиентского портфеля, показывает, насколько своевременно компании погашают текущую задолженность. С помощью этих данных можно быстро сделать вывод, будут ли проблемы в работе с потенциальным партнером. Эти ресурсы помогут компании построить защиту от долгов и систему коллективной обороны от неплательщиков, считает Д.Ткаченко.
Книга Дмитрия Ткаченко будет полезна представителям коммерческих служб — руководителям отделов продаж, коммерческим директорам, директорам и собственникам бизнеса, менеджерам по продажам.
Отрывок из книги
ГЛАВА 7
ПРОФИЛАКТИКА ВОЗНИКНОВЕНИЯ ДОЛГОВ В ХОДЕ ПЕРЕГОВОРОВ
Информация, полученная на стадии оценки контрагента, важна для ответа на принципиальный вопрос: стоит ли нам начинать переговоры с данным клиентом и какова вероятность возникновения задолженности? Кредитное решение — всегда баланс между риском, который компания готова на себя взять, и коммерческой выгодой, для получения которой совершается сделка.
Если в ходе оценки компании мы приходим к выводу, что существуют значительные риски возникновения долгов, отгрузки могут быть осуществлены только на условиях предоплаты или при предоставлении обеспечения, именно с этими предложениями мы и выходим на переговоры. В случае, когда контрагент отказывается принять наши условия, мы отказываемся от сотрудничества с ним, продолжая вести мониторинг и поддерживать контакт. Ведь ситуация может измениться.
Иногда используются промежуточные решения. Например, сотрудник крупного фармдистрибьютора рассказал мне, что у них в компании действует жесткое правило, согласно которому только после трех месяцев работы по предоплате он может принять решение о переходе с клиентом на отсрочку платежа.
По практике, с клиентами проблемной группы имеет смысл начинать переговоры не с вопроса отгрузок, а с вопроса оплат, сразу демонстрировать владение информацией об имеющихся или прошлых долговых проблемах. Так, в моей личной практике и практике продаж участников моих тренингов хорошо себя зарекомендовал прием «сразу о главном». Его суть — начать встречу с обсуждения проблем, которые раньше были у потенциального клиента, по результатам первичной оценки отнесенного к категории «неблагонадежен», и которые могут возникнуть в случае сотрудничества. Например, если на сайте арбитражных судов вы обнаружили, что с вашим потенциальным клиентом недавно судилось ООО «Лютик», начать встречу, после всех положенных расшаркиваний, можно с вопроса:
— Иван Иванович, как нам с вами выстроить отношения и какие вопросы обсудить, для того чтобы в нашем сотрудничестве не повторилась ситуация, возникшая у вас с ООО «Лютик»?
или
— Как ваше текущее судебное разбирательство с компанией «Лютик» может повлиять на своевременность оплат по нашему контракту?
Первая реакция участников многих моих тренингов в ответ на предложение данной техники — непринятие:
— Он же может психануть и обидеться, вообще отказаться от переговоров!
Да, может. Но по практике, подобная реакция наблюдается у 5–7% оппонентов. Большая же часть «Иван Иванычей», которые до этого смотрели на менеджера по продажам как на очередную назойливую муху, отнимающую их время, вдруг начинают ерзать на стуле, демонстрировать признаки неуверенного поведения и что-то мямлить в ответ про «срыв обязательств с их стороны», «они первыми начали» и т. п. Или начинают задавать вопросы об источниках информации. В ответ нужно прямо сказать:
— Я придаю большое значение данной встрече, поэтому, готовясь к ней, я проанализировал большое количество открытых источников, в том числе сайт арбитражных судов, на котором в открытом доступе есть информация обо всех прошедших и запланированных судебных процессах.
Таким ответом вы подчеркиваете значимость для вас встречи и демонстрируете, что готовились, а не просто залетели с «шашкой на лихом коне». Еще, что крайне важно, вы показываете, что информация не является инсайдерской, что вы не шпионили и не прибегали к незаконным способам сбора информации, а получили ее из открытых источников.
Цель данного приема — разорвать шаблон, увести встречу от стандартного сценария и перераспределить роли. Перевести руководителя из роли «сытый скучающий кот, которому ничего не надо (есть поставщики, всем довольны, ничего не хотим менять)» в любую другую, в которой ему будет менее комфортно: «нашкодивший кот», «кот, который раньше шалил, но теперь исправился» и т. п. Очень важно после изменения ролевых позиций не «добивать» оппонента и не развивать тему. Если он начал говорить о том, что «они первыми задержали поставку», следует кратко подытожить:
— Иван Иванович, я понял, что для вас своевременность поставок является одним из важнейших условий сотрудничества и, со своей стороны, приложу максимум усилий, чтобы соблюдать все условия поставки. А теперь я бы хотел... (задать несколько вопросов, узнать, по каким критериям отбираются поставщики, и т. п.).
Цель достигнута — вам удалось перераспределить роли, выделиться из тьмы безликих менеджеров по продажам, действующих как роботы по одной схеме, продемонстрировать серьезную подготовку. Теперь — к делу!
Более острый вариант развития диалога, при котором мы сразу расставляем точки над «i», — прямой вопрос, готовы они работать по предоплате или с предоставлением обеспечения. Такой вопрос надо смягчить словом «если»:
— Иван Иванович, если предложение, с которым я пришел, покажется вам и,нтересным и выгодным, есть ли шанс рассмотреть возможность работы по предоплате или с предоставлением обеспечения?
Если оппонент говорит «нет», вам решать, продолжать разговор или с учетом того, что данный контрагент попал в группу «неблагонадежен, высокие риски» и с ним можно работать лишь по предоплате или с поручительством, встать и уйти, не тратя зря свое и его время.
В ходе тренингов участники часто спрашивают: «Что делать, если эта тема вызвала резко негативную реакцию оппонента?» Например, можно использовать речевой модуль:
— Иван Иванович, ваша организация значима для меня как потенциальный клиент, поэтому я уделил особое внимание подготовке и анализу первичной информации. Но если мы с вами не достигнем принципиального согласия по расчетам, какой смысл тратить время на согласование прочих условий?
Если захотите смягчить разговор, переключайтесь на нейтральную тему, которую оппонент с высокой долей вероятности поддержит: производственный цикл, периодичность потребности и т. п.
Повторюсь, данный прием очень простой, но эффективный для работы с компаниями, при первичной оценке получившими статус «неблагонадежных».
Выше мы разобрали приемы ведения переговоров с неблагонадежными клиентами. Другая группа находится на противоположном полюсе оси «ненадежен — надежен». Это клиенты, получившие высокую оценку как надежные партнеры, у которых риск возникновения задолженности крайне низок. В ходе переговоров, предшествующих заключению договоров с клиентами данной группы, следует проговорить сроки и условия предоставления отсрочки платежа, получить от оппонента подтверждение, что вопросов и возражений по этой стороне сотрудничества нет. Не нужно сильно давить при обсуждении данного вопроса, но не стоит и его опускать — надо расставить точки над «i».
Между двумя названными полюсами шкалы «ненадежен — надежен» расположена самая сложная для работы группа — потенциальные неплательщики, те, кто вызывает опасения в благонадежности, но кого забраковать и отнести к категории «неблагонадежен» рука не поднимается. В эту группу попадает подавляющее большинство клиентов. Если им всем отказывать в кредитовании или выставлять требования по предоставлению обеспечения, можно быстро остаться вообще без клиентов.
Важно попытаться понять логику поведения потенциальных неплательщиков. В российских реалиях просрочка может быть связана с банальным нежеланием покупателя платить вовремя конкретному поставщику («этот может подождать»).
ПРИМЕР ИЗ ПРАКТИКИ
Посмотрим на платежную дисциплину крупного ритейлера, данные по которому есть в системе «СПАРК-Мониторинг платежей» Сопоставив столбцы «Отрасли поставщиков» и «Платеж оплачен в срок», мы видим, что ритейлер очень по-разному (и явно неслучайно)работаетсосвоимипоставщиками Например,поставку кондитерских изделий он почти всегда оплачивает своевременно, а бакалеи или бытовой химии — с задержкой (табл 6 3)
Если вы знаете об аналогичном поведении компании-плательщика, нужно позиционировать себя так, чтобы у нее не возникло желания отправить вас в группу тех, кто «может подождать».
Можно ли предпринять какие-то шаги на стадии ведения переговоров, чтобы повысить вероятность своевременных расчетов именно с вами? Да. Для этого нужно стать приоритетным поставщиком, понимать: ситуации, при которой у организации «вообще нет денег», — редкость, чаще всего «нет денег для всех». Приоритетные поставщики — это те, для кого деньги находятся в первую очередь.